Ce qui vaut pour British Airways, l'est-il aussi pour d'autres compagnies?

Londres - de l’envoyé spécial de Leaders. "L'année 2009 aura été la plus désastreuse pour le transport aérien mondial. L'IATA a prévu une chute de 15% et la reprise s'annonce possible, mais dure pour tous!"

A 9 heures précises, en bras de chemise, le col ouvert, Willie Walsh, quadra, PDG (CEO) de British  Airways pousse la porte de cette salle de réunion au siège de la compagnie à Waterside, près de Heathrow. Seul, sans pages, ni aréopage, le badge en collier et un dossier sous le bras.

En 30 minutes, il livrera  une magnifique leçon de marketing  du transport aérien pour vaincre la crise. Dans cette activité fondée sur un modèle économique avec un baril à 25 $, la flambée du fuel (25% des coûts aériens), a tout changé. Les plans de contre attaque ont rapidement été déployés: se concentrer sur le client, répondre à ses attentes et lui offrir le service qu'il mérite au prix qu'il paye.

L'orientation est nette. Pour cela, il faut rompre avec la bureaucratie, s'assurer de l'engagement personnel de chacun pour chasser le gaspillage, réduire tous les coûts et investir dans l'innovation. Le segment premium (première classe, et affaires) est le plus touché dans le transport aérien. Les passagers voyagent moins fréquemment, certains sont même contraints de voyager  en classe économique. La concurrence est rude,  mais il faut continuer à croire au service premium et y investir. British Airways a même lancé un vol direct  Premium de London City (centre ville) à New York (JFK). Un grand succès.

800 vols par jour !

Les enseignements sont clairs: se dédier au service du client et comprimer les coûts superflus, avec une forte détermination exprimée par tous.

Pour Willie Walsh, la journée est longue. A 11 heures, il présente les résultats financiers des  neuf premiers mois 20090. Pour la première fois depuis quinze mois, les revenus sont à la hausse. A 12 heures, il lance la nouvelle mini cabine First (un vrai bijou) qui sera mise en service le jour même sur le vol Londres-Chicago.

L'après midi, il présidera le groupe de travail sur le rapprochement avec IBERIA. Pas de fusion de marques, chaque compagnie gardera la sienne, dans la complémentarité et la synergie: son agenda le retiendra tard au bureau.

Quand on dispose de 239 appareils, quand on fait décoller 1 vol toutes les 90 secondes (800 vols par jour, 150 destinations et 70 pays, et des pics jusqu'à 110 000 passagers /jour) la charge n'est guère facile à assumer.   
Une bonne vision, une saine gestion et une  action performante et rigoureuse dans ses moindres détails, y aident beaucoup. Autant de valeurs utiles pour toute compagnie aérienne, toute entreprise.