Le progrès social au centre de la gouvernance de la Tunisie nouvelle

Dans le contexte de la nouvelle Tunisie, celui d’une révolution qui aspire à la démocratie, il devient impératif d’examiner les enjeux de pouvoir dans l’entreprise à l’aune d’un questionnement sur la place et la légitimité du salarié comme acteur de la gouvernance. La combinaison du dialogue social et de la gouvernance d’entreprise pose la question de la conciliation des intérêts dans l’entreprise. L’enjeu est d’inscrire la gouvernance dans un processus de long terme. Une telle perspective se doit d’associer les salariés aux mécanismes de la gouvernance d’entreprise, par l’intermédiaire des institutions représentatives du personnel (IRP) ou, dans certains cas, par celui des conseils d’administration ou de surveillance.

Dialogue social et partage de la richesse créée, un impératif pour le consensus.

Les mouvements sociaux observés actuellement en Tunisie se veulent, sur le principe du moins, la concrétisation d’une volonté de progrès social. Les masses laborieuses cherchent à prendre leur destin en main pour obtenir de meilleures conditions de travail, une hausse des salaires, de meilleurs avantages en nature… Dans un cadre démocratique, les forces politiques et syndicales cherchent à sensibiliser à la nécessité d’un meilleur partage de la valeur ajoutée avec un risque de radicalité sociale. Une telle situation aboutit dans beaucoup de cas à l’illégalisme dans l’action de revendication, en particulier en l’absence de dialogue social. Il devient ainsi nécessaire de construire une culture du dialogue social pour concilier les intérêts des parties prenantes et préserver l’intérêt général de l’entreprise publique ou privée.

L’organisation internationale du travail (OIT) considère que le dialogue social doit comprendre l’ensemble des formes de négociation, de consultation ou d’échange d’informations entre représentants des pouvoirs publics, des employeurs et des travailleurs sur des questions d’intérêt commun liées à la politique économique et sociale. Les lieux et modalités de concertation et de négociation respectant les structures de décision et de pouvoir dans l’entreprise. Les approches de l’affrontement et du conflit portées par les institutions dites représentatives dans certains pays développées doivent laisser la place à une véritable culture de négociation au sein des entreprises. Dès lors, le dialogue social se saisit de la gouvernance d’entreprise et constitue une des clefs de la performance globale des entreprises dans la mesure où il est le moyen de concilier les intérêts catégoriels de la collectivité du personnel et ceux des détenteurs du capital. En effet, il contribue à l’intérêt général de l’entreprise en réduisant le risque social (coûts liés aux conflits sociaux, à l’absentéisme, à la démotivation, ou à l’irrespect des règles protégeant le salarié) avec pour corollaire une meilleure création mais aussi un meilleur partage de la valeur ajoutée. Toutefois, la négociation sociale réclame des compétences spécialisées (Droit, Finance, Stratégie, négociation et communication…). Elle réclame aussi, dans le cadre d’un équilibre des rapports de force, un taux de syndicalisation des travailleurs relativement important. En Tunisie, on en est loin, car le taux des travailleurs syndiqués est faible ce qui n’avantage pas les salariés qui jusque-là étaient peu habitués à la revendication et aux conflits sociaux mais plutôt au silence volontaire ou imposé.

Progrès social et bonne gouvernance

Ainsi, la question cruciale est : Quelle est la place du dialogue social et quel progrès social dans les systèmes de gouvernance d’entreprise? Comment orienter l’entreprise vers une culture démocratique ? La vision de la gouvernance apparaît contingente au modèle de création et de répartition de la valeur. Ainsi, dans un cadre de gouvernance tournée vers l’intérêt de l’actionnaire, la prise en compte croissante des intérêts des actionnaires peut se faire au détriment de ceux des autres parties, à commencer par les salariés. L’observation montre une domination de la vision anglo-saxonne qui constitue une représentation de la firme au service exclusif de ses actionnaires (shareholder value) et qui constitue une finalité originelle de la firme. Le modèle de la «création de valeur actionnariale», se révèle hégémonique : on licencie pour la valeur, on restructure pour la valeur, on fusionne pour la valeur, on innove pour la valeur. Le discours inverse serait aussi  au nom de la valeur. C’est donc un légitimateur universel et définitif de toutes les pratiques managériales ! En face, le salarié supporte une part croissante du risque social (développement de contrats précaires, de la sous-traitance, des restructurations…) mais également, à travers l’épargne salariale dans certaines entreprises, du risque financier. Il est donc question de la défense des intérêts sociaux des salariés ce qui donne aux syndicats un rôle crucial, une force de contrôle et dans certaine situations une force de proposition stratégique.

Le rôle des parties prenantes dans le devenir de l’entreprise

Dans un sens plus large, plus actuel et de plus en plus répandu, la notion de gouvernance pose la question de l’organisation politique de l’entreprise et celle de l’exercice du pouvoir. Elle traduit un mode d’agencement de pouvoirs entre l’ensemble des parties prenantes au devenir de l’entreprise (actionnaires, dirigeants, salariés, etc.), entre lesquelles il s’agit d’assurer la coopération. A cet équilibre interne des pouvoirs correspond l’idée d’une responsabilité de l’entreprise élargie à l’ensemble des risques économiques, sociaux, financiers, politiques et environnementaux que son activité implique. Dans le débat public, la « bonne gouvernance » de l’entreprise est devenue indissociable de sa capacité à rendre compte, non seulement à ses actionnaires, mais également à ses employés, à la société civile et aux autorités publiques. La gouvernance d’entreprise doit donc s’élargir pour prendre en compte le salarié comme une partie prenante spécifique, le dialogue social doit s’ouvrir peu à peu aux questions liées à la stratégie de l’entreprise voire de gouvernance ce qui contribue à un partage démocratique de la gestion de l’entreprise. Une telle pratique du management participatif ou encore d’une démocratie participative demeure encore embryonnaire dans les pays développés. Elle est tributaire des convictions sociales des dirigeants et du niveau de qualification des salariés. La responsabilité sociale de l’entreprise constitue une vision moderne qui sert les intérêts de toutes les parties prenantes de l’entreprise (modèle des stakeholders). Elle donne un contenu élargi à la gouvernance de l’entreprise, inspiré par le discours sur la « bonne gouvernance », qui étend les préoccupations de l’entreprise aux conséquences sociales et environnementales de son activité productive. Dans ce schéma, une entreprise socialement responsable est plus durable et performante sur le long terme.

La contribution du salarié administrateur

Cette nouvelle représentation préconise selon ses défenseurs, la promotion du statut d’administrateur salarié ou le conseil d’administration devient un cadre d’une nouvelle forme de dialogue social. C’est notamment ce qu’affirme Emmanuel Du Boullay administrateur de sociétés «  … qu’à la différence de certains administrateurs, les administrateurs salariés n’ont d’autre intérêt que celui de promouvoir la pérennité de leurs sociétés et par conséquent de développer les emplois. Ils sont donc des gardiens vigilants de la bonne gouvernance humaine et les promoteurs de la responsabilité sociale de l’entreprise ». L’autre levier social de la bonne gouvernance porte sur le développement de l’épargne salariale qui conduit le salarié à s’exposer au risque financier et constituera l’instrument de démocratisation de la gouvernance. Ce modèle de relations sociales est à faible conflictualité dont l’objectif est de reconnaître les salariés, les motiver et les fidéliser. Enfin, les mécanismes de participation financière des salariés (En France, elle touche un tiers des salariés du secteur privé) stabilisent l’actionnariat et s’avère être un véritable facteur d’incitation et de cohésion pour les salariés, en faisant dépendre une partie de leurs revenus de la réussite de l’entreprise. Beaucoup d’études montrent que la valorisation boursière des entreprises dotées d’un plan d’actionnariat salarié, est meilleure. Ces dernières recherchant l’alignement des intérêts des salariés avec ceux des propriétaires.

Le progrès économique, tributaire du progrès social   !

Ainsi, un salarié à qui on attribue un pouvoir de décision résiduel, de façon notamment à mieux exploiter ses connaissances personnelles, devient partiellement propriétaire d’où l’émergence du salarié comme partie prenante (stakeholder). Il s’agit de ne plus transférer le risque actionnarial vers le travail salarié à travers la précarisation de l’emploi, les plans sociaux, la flexibilité… et ne plus considérer le progrès économique sans progrès humain. Il faut sortir de la financiarisation des firmes contraintes à une norme financière (smic du capital !) imposée par les nouveaux actionnaires professionnels et qui réduit la firme à un «actif financier» dont la gestion doit obéir, avant tout, à une pure logique de valorisation? Il s’agit donc du concept de Responsabilité Sociale de l'Entreprise au sens des ressources humaines favorisant la création de valeur pour l'ensemble des parties prenantes et constitue ainsi un double projet économique et social. Et comme l’indique, Mokhtar Fakhfakh, ex-PDG de la BIAT, « … Il faut reconsidérer la gouvernance des sociétés dans le sens de la collégialité, de la concertation et de la sensibilité sociale ».

La sensibilité sociale a le grand mérite de sécuriser le personnel sur sa situation présente et à venir. Elle est de nature à le pousser à plus de fidélité, d’attachement et de dévouement vers son entreprise, qui devient pour lui, sa seconde famille. A cet effet, Karim Ben Kahla, universitaire, propose de faire évoluer la culture de la stratégie et celle du contrôle, de promouvoir le mérite par la compétence et de produire de la confiance afin de sécuriser et de fidéliser le personnel. Promouvoir l’administrateur représentant les salariés, permettrait aux syndicalistes dans les entreprises de devenir de véritables forces de propositions et d’innovation sur divers sujets économiques et sociaux. Ils se doivent de les accompagner et de les former dès l’instant où ils ne sont ni des experts avertis en finance et en stratégie, mais qui peuvent néanmoins apporter un regard neuf et original au sein de conseils. Ces administrateurs salariés apportent en particulier une connaissance en termes de climat social et serviraient de relais pour désamorcer des conflits à la base. Il est enfin question de promouvoir le statut d’administrateurs représentant les salariés actionnaires même s’ils sont en général issus de la catégorie cadre.

Perspectives futures…

Actuellement, certains parlent de l’évaluation de la gouvernance sociale qui est fondée sur la technique de l’audit de performance sociale. Elle se propose de mesurer la qualité des relations sociales et du dialogue social dans l'entreprise, du point de vue des salariés. L’Oréal est allée beaucoup plus loin pour cerner la dimension sociétale en parlant de l’emprunte emploi: «…la grande entreprise doit avoir un impact social dans les emplois, employabilité et compétences chez ses fournisseurs, clients, sous traitants…. ». Une telle perspective relève-t-elle de l’utopie dans un contexte comme celui de la Tunisie nouvelle?

Tahar Hamza
Maître de conférences à l’Institut Supérieur de Gestion (Sousse)
Membre du Centre Tunisien de Gouvernance d'Entreprises (CTGE)